Projektabwicklung und -überwachung

Diese Prozessgruppe umfasst, abgesehen von der Durchführung selbst, die Kontrolle des Projektfortschritts und die Reaktion auf projektstörende Ereignisse. Erkenntnisse über gegenwärtige oder zukünftige Abweichungen führen zu Planungsänderungen und Korrekturmaßnahmen.

Unter Projektdurchführung verstehen wir die kontinuierliche Überwachung der Zielerreichung im Projekt, die Koordination der Mitarbeiter und anderer Ressourcen und deren Zuordnung zu den Vorgängen im Projekt-Abwicklungs-Plan und im Terminplan.

Hierzu gehören Prozesse, wie die Arbeitspaketfreigabe, Abnahmeprozesse, Termin- und Kostensteuerung und Risikoüberwachung, Überwachung und Kontrolle der Projekt-Ressourcen und der Projekt-Verträge, etc.

Unterstützt wird die Ausführung von Hilfsprozessen, wie Qualitätssicherung, Informationswesen, Teamentwicklung oder Lieferantenauswahl, usw.

Zu Beginn der II. Prozessgruppe erfolgt eine Projektstartbesprechung (Projekt Kick-off), in der alle Projektbeteiligten umfassend informiert werden.
Das Projektziel, die Planung und die Risiken werden besprochen und Projektspielregeln erläutert. Basis für das Projekt Kick-off bildet der Projekt-Abwicklung-Plan.

Alle notwendigen Informationen werden verteilt, damit von Anfang an effektiv und effizient gearbeitet werden kann. Ziel ist die Handlungsfähigkeit aller Beteiligten ab diesem Zeitpunkt für die gesamte Laufzeit zu erreichen.

Ab dem Projekt-Kick-Off laufen sämtliche Prozesse der II. Prozessgruppe parallel ab und interagieren miteinander.

Arbeitsaufträge (aus dem Terminplan) werden erteilt und abgearbeitet. Der Terminplan wird nach und nach verfeinert, indem Details aus der Planung hinzugefügt werden.

Soll-Ist-Vergleiche auf der Basis des Terminplans und Rückmeldungen der Mitarbeiter begleiten den Projektfortschritt; Abweichungen werden kritisch beobachtet (Trendanalysen), deren Auswirkungen prognostiziert und Gegensteuerungsmaßnahmen eingeleitet.

Da der Projektfortschritt i. Allg. keine direkte Aussage über den Grad der Fertigstellung erlaubt, ist in bestimmten Abständen eine Restaufwandschätzung vorzunehmen. Alternativ erlauben zeitlich dicht aufeinander folgende Meilensteine mit konkreten Teilergebnissen eine Einschätzung des Projektstandes.

Im Rahmen des Risikomanagements werden die Risiken immer wieder neu eingeschätzt, Gegensteuerungsmaßnahmen werden eingeleitet und überwacht. Rückstellungen, die aufgrund der Risikoplanung erstellt wurden werden regelmäßig angepasst, erweitert oder aufgelöst. Je nach Unternehmensphilosophie kann es verbindlich sein wesentliche Risiken an ein zentrales Risikomanagementsystem des Unternehmens zu melden.

Das Projektzeichnungsverzeichnis ist fortlaufend zu aktualisieren. Datumsangaben für Revisionen und Freigaben, Zeichnungsberechtigungen sowie die Projekt-Ergebnisse (Listen, Pläne, Zeichnungen, Dokumente, etc.) sind zu archivieren.

Ein zentraler Maßnahmen- und Entscheidungsplans ist eine gute Managementmethode und hilft bei der Dokumentation und Archivierung. Es ist ratsam den zentralen Maßnahmen- und Entscheidungsplan am Ende jeder Besprechung zu aktualisieren.

Das zu Beginn des Projektes (Prozessgruppe I) erstellte Projektvertrags-Register ist fortlaufend zu erweitern und zu pflegen. Wenn in dem gegenständlichen Unternehmen für die Abwicklung kaufmännische Prozesse ein ERP (Enterprise Ressource Planning) System (z.B. SAP, Oracle, etc.) genutzt wird so kann das Projektvertrags-Register in dieser Software abgebildet und aktuell gehalten werden.

Überzeugende und vertrauensvolle Information und Kommunikation innerhalb des Teams und seines Umfeldes sollte im Berichtswesen (z.B. Statusberichte oder Newsletter) und in der Besprechungskultur ihren Niederschlag finden.

Regelmäßig wird auf Grundlage des Projektkommunikationsplans über den Projektfortschritt, die Projektkosten, die aktuellen Aufgaben und Probleme berichtet und das Team, die Stakeholder und Lenkungsausschuss informiert.

Motivation, gegenseitige Wertschätzung, der respektvolle Umgang mit Konflikten und eine Klarheit in den Aufgabenstellungen sind weitere Indikatoren für erfolgreiche Kommunikation. Den von Veränderungen durch das Projekt Betroffenen sollte Verständnis entgegengebracht werden, um Verunsicherungen entgegenzuwirken. Projekte geraten nicht selten langsam und unbemerkt in eine Schieflage. Ein übergreifendes Risikomanagement, Audits und ein etabliertes Frühwarnsystem können rechtzeitig Fehlentwicklungen und Handlungsoptionen aufzeigen. Folge kann ein “Krisenmanagement“ sein, das zur Projektsanierung oder Neuausrichtung führt. Die Option eines vorzeitigen Projektabbruchs wird gerade bei lange laufenden Großprojekten und euphorischen Teams tabuisiert und viel zu spät bedacht und entschieden.